Investments that come to fruition

Eine erfolgreiche Führungskräfteentwicklung …

• richtet ihr Konzept und Vorgehen an der Unternehmensstrategie aus und der Weiterentwicklung der Führungs- und Unternehmenskultur aus.
• hat als Basis ein Kompetenzmodell: Es enthält ein klar erkennbares Profil an Kernkompetenzen. Es orientiert sich an der Unternehmensstrategie und -kultur und ist die Basis für die Lerninhalte und die zu implementierenden Führungsinstrumente.
• findet das richtige Maß zwischen zentraler Steuerung und dezentraler Autonomie.
• bevorzugt eine heterogene, ggf. internationale Zusammensetzung der Teilnehmenden.
• arbeitet erfahrungsorientiert (z.B. Action Learning, Projektlernen) und beinhaltet einen Mix aus verschiedenen Lernformen.
• beinhaltet Eigenverantwortung als zentrales Prinzip für erfolgreiches Lernen.
• definiert ein Auswahlverfahren, das Potenzialerkennung ermöglicht und die jeweiligen Vorgesetzten aktiv einbezieht.
• wird kontinuierlich evaluiert und weiterentwickelt.
• mündet in eine weiterführende, selbstorganisierte Lernform, z.B. in das kollegiale Coaching. ist eine Investition in die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Ein rein quantitativer Nachweis zur Rentabilität der Führungskräfteentwicklung greift zu kurz und wird der Komplexität des Themas nicht gerecht. Wichtig ist, dass das Management und HR insgesamt vom prinzipiellen Nutzen und der Unverzichtbarkeit einer Führungskräfteentwicklung überzeugt ist.

Die einzelnen Elemente des Lernprozesses:

Feedback geben und nehmen

Das Führungskräfteentwicklungsprogramm fördert und fordert einen gemeinsamen Lernprozess in der Gruppe. Das bedeutet, dass regelmäßige Lern- und Feedbackschleifen – sowohl durch die Trainer als auch durch die Teilnehmenden – integriert werden.
Die Lernmethoden werden mit der Entwicklung des Gruppenprozesses ständig anspruchsvoller. Aufgrund der konstanten Trainer ist es möglich, prozessorientiert zu arbeiten und die Gruppendynamik im Sinne gemeinsamen Lernens zu reflektieren. Diese zusätzliche Ebene verhilft der Gruppe immer mehr Selbststeuerung und Selbstorganisation aufzubauen und für die spätere Implementierung des kollegialen Coachings „on the job“ produktiv zu nutzen.
Nach Abschluss der Seminarbausteine ist es möglich, vom Trainer ein qualifiziertes, strukturiertes Feedback zu erhalten und gemeinsam mit dem Trainer Entwicklungsfelder und Schritte zur gezielten Weiterentwicklung zu definieren. Beides wird schriftlich festgehalten.

Umsetzungsphase

Am Ende eines jeden Moduls gibt es eine Transferplanung. Die Teilnehmenden des Führungskräfteentwicklungsprogramms nehmen sich Führungsthemen vor und machen damit Erfahrungen.
Zu Beginn eines jeden Moduls werden diese Transfererfahrungen reflektiert und ausgewertet. Von Anfang an wird das Seminarlernen mit der praktischen Führungsarbeit verknüpft.

Lernpartnerschaft

Jede Umsetzungsphase beinhaltet mindestens ein Treffen der Lernpartner. Diese Form des Networkings bildet einen geeigneten, effektiven Rahmen, um gezielt aktuelle Führungsherausforderungen zu besprechen.
Zu Beginn des Führungskräfteentwicklungsprogramms werden die Lernpartnerschaften gebildet. Jeweils zwei Kollegen, die sich bisher eher nicht kannten, bilden über den Zeitraum des Führungskräfteentwicklungsprogramms eine kontinuierliche, vertrauensvolle Partnerschaft. Zunächst werden gezielte Fragen gemeinsam bearbeitet, im Laufe der Zeit werden immer mehr Praxisfälle selbstverantwortlich eingebacht und reflektiert.
Dies bildet eine ideale Vorbereitung für das spätere kollegiale Coaching.

Führungskraft

Führung bedeutet, Personal weiterzuentwickeln. In diesem Sinne kommt der Führungskraft des Teilnehmers eine wichtige Rolle zu. Sie ist es, die „on the job“ gezieltes Feedback gibt, und durch erweiterte Aufgaben mehr und mehr Verantwortung überträgt.
Dem wird sowohl zum Start des Programms, nach dem 4. Modul sowie am Ende des Programms Rechnung getragen. An diesen Haltepunkten werden Feedbackgespräche zwischen Führungskraft und Teilnehmer durchgeführt.

Steuerkreis

Die Verlässlichkeit der Erarbeitung nützlicher Konzepte und die Chance, dass die damit verbundenen Entwicklungsprozesse von Dauer sind und zu sichtbaren Ergebnissen führen, wird erhöht, wenn ein Steuerkreis die Verantwortung dafür übernimmt.
Voraussetzungen für die Arbeit des Steuerkreises:

• Größe des Steuerkreises: 3 - 5 Personen
• Repräsentative Zusammensetzung der Gruppe

Die wichtigsten Aufgaben des Steuerkreises sind:

• Prozessverantwortung
• Definition und Abstimmung der Inhalte des Führungskräfteentwicklungsprogramms
• Kontakt zu den Beteiligten 

Das kollegiale Coaching

Nach Abschluss der Seminarbausteine erhalten die Führungskräfte durch die Einführung des kollegialen Coachings weiterhin kontinuierlich Unterstützung. Hierfür bilden die in den Seminarbausteinen erlernten interaktiven Methoden eine wichtige Basis. Der Führungszirkel ist folgendermaßen strukturiert:

• Bildung von kollegialen Austauschgruppen
• Voraussetzung ist Vertrauen und Reflexionsbereitschaft in der Gruppe
• Treffen in regelmäßigen Abständen (z.B. alle acht Wochen), begleitend im Berufsalltag (z.B. ca. 2 – 3 Stunden)
• zunächst interne Begleitung durch PE, die Gruppe organisiert sich nach und nach selbst
• Inhalte, z.B. - Beratung unter Kollegen zu individuellen Fragestellungen aus dem Führungsalltag - Erlernen eines strukturierten Vorgehens zur kollegialen Beratung - Expertengespräche

Umsetzung des Gelernten in den Praxisphasen

Die Seminarbausteine fördern und fordern die konkrete Umsetzung in die eigene Arbeits- und Führungspraxis. Dies erfolgt insbesondere durch

• Transferaufgaben zu Themen aus den Seminarbausteinen
• Lernpartnerschaften
• Einbezug der Führungskraft

Lernmethoden innerhalb der Seminarbausteine

Alle Seminarbausteine beinhalten erfahrungsorientierte Führungsübungen. Praxisnah und prozessorientiert werden die jeweiligen Inhalte herausgearbeitet und trainiert.
Die Teilnehmenden bringen ihre Lernziele, Erfahrungen und Fragestellungen aktiv ein und verbinden sie mit den Lerninhalten. Die einzelnen inhaltlichen Schwerpunkte bestimmt die Gruppe aktiv mit.
Gehirngerechte Lern- und Arbeitsformen wechseln sich ab, so dass stets ein lebendiges Lernen und Arbeiten ermöglicht wird. Im Einzelnen werden folgende Arbeitsmethoden eingesetzt:

• Erfahrungsorientierte Gruppenübungen
• Kurzinputs aus der Führungs- und Kommunikationsforschung
• Dialog und Erfahrungsaustausch
• Einzel- und Gruppenarbeiten
• Plenumsreflexion und Diskussion
• Einsatz von Metaphern, Symbolen und Storytelling
• Kurzübungen zu gehirngerechtem Arbeiten
• Rollenspiele
• Kurzfilme
• Feedback
• Lernpartnerschaft / Hausaufgaben / Literaturempfehlungen
• Reflexion der Praxisphasen
• Transferplanung